In meinen Jahren bei einer US-Investmentbank kannte ich eine Welt sehr gut. Die Disziplin war real. Die Ausbildung war anspruchsvoll, die Standards waren hoch und die Einblicke waren wirklich beeindruckend. Man lernt, in Märkten, in Strukturen, in Risiko zu denken. Dieses Fundament ist mir geblieben, und ich unterschätze den Wert dieser Jahre nicht. Aber je länger ich dort arbeitete, desto klarer sah ich die strukturelle Realität hinter einem bestimmten Konzept: Hausprodukte vs. offene Architektur.
Die Kundenberater, mit denen ich eng zusammengearbeitet habe, waren talentierte, kundenorientierte Menschen. Sie sprachen fast wie in einem Mantra von offener Architektur. Die Idee war einfach und überzeugend. Die beste Lösung für den Kunden sollte aus dem gesamten Markt kommen und nicht nur aus dem, was im internen Regal liegt. Sie glaubten daran, und dieser Glaube war aufrichtig. Ich konnte es daran sehen, wie sie versuchten, die Einschränkungen zu umgehen, wann immer es eine bessere externe Lösung gab.
Aber Glaube und Realität sind nicht immer dasselbe. Letztendlich war die Architektur nicht vollständig offen. Es gab Einschränkungen, einige sichtbar und einige weniger. Interne Produkte. Bevorzugte Partnerschaften. Quartalsweise Prioritäten. Der Rahmen prägte die Beratung, ob dies nun beabsichtigt war oder nicht. Der breitere Trend zurück zu Hausprodukten in der gesamten Branche zeigt, dass dies keine isolierte Beobachtung, sondern ein struktureller Trend ist.
Hausprodukte vs. offene Architektur: Wo die Lücke tatsächlich liegt
Die Kluft liegt selten an der Absicht des einzelnen Beraters. Sie liegt eine Ebene höher, in der Architektur des Unternehmens selbst. Selbst der kundenorientierteste Kundenberater agiert in einem Umfeld, das bestimmte Verhaltensweisen belohnt und andere sanft entmutigt. Proprietäre Plattformen tendieren typischerweise zu ihren eigenen Produkten aus Gründen, die weniger mit dem Kundennutzen als vielmehr mit Ertragsökonomie, Bilanzausrichtung und operativer Effizienz zusammenhängen.
Das macht die Berater nicht zynisch. Es schränkt sie ein. Viele der besten Kundenberater, mit denen ich zusammengearbeitet habe, waren sich dessen schmerzlich bewusst und entwickelten stille Umwege, indem sie externe Lösungen empfahlen, wo sie konnten, und intern dort Widerstand leisteten, wo es wichtig war. Aber die strukturelle Schwerkraft des Unternehmens zog immer in eine Richtung. Mit der Zeit wurde die Lücke zwischen dem, was sie liefern wollten, und dem, was die Architektur ihnen zu liefern erlaubte, auch für die Kunden offensichtlich, oft ohne dass jemand dies direkt benannte.
Diese Lücke blieb mir lange erhalten, nachdem ich gegangen war. Sie war zwar nicht der Grund, warum ich in die unabhängige Vermögensverwaltung wechselte, aber sie prägte meine Vorstellung davon, wie die Arbeit aussehen könnte, wenn die Beschränkungen wegfallen. Echte offene Architektur in der unabhängigen Schweizer Vermögensverwaltung ist strukturell anders als die bankbasierte Variante, weil es kein internes Regal gibt, das mit dem externen Markt konkurriert.
Was eine wirklich offene Architektur in der Praxis ausmacht
Heute, als Leiter eines unabhängigen Vermögensverwalters in der Schweiz, ist der Unterschied operativ, nicht rhetorisch. Keine interne Produktpalette. Keine Hausmeinung, an die man sich halten muss. Keine Quartalskampagne für ein bestimmtes strukturiertes Produkt. Jede Lösung wird allein nach Qualität ausgewählt, aus dem gesamten Markt, für jeden einzelnen Kunden. Das Gespräch beginnt bei den Bedürfnissen des Kunden und arbeitet sich nach aussen – statt bei einer internen Produktliste zu beginnen und diese rückwärts zu rechtfertigen.
Es zeigt sich, dass die Kundenberater in den Banken recht hatten, wie gute Beratung aussehen sollte. Sie arbeiteten nur in einer Struktur, die es schwer machte, sie konsequent zu liefern. Der Wechsel vom einen Modell zum anderen ist keine moralische Aussage, sondern eine architektonische. Auch kleine strukturelle Zwänge innerhalb einer grossen Institution summieren sich über die Zeit und prägen die Ergebnisse stärker, als irgendjemand beabsichtigt hat.
Die ehrliche Frage an alle, die in einem Bankumfeld gearbeitet haben: Haben Sie diese Lücke auch gespürt? Die meisten, die offen darüber nachdenken, werden sie erkennen. Die schwierigere Frage ist, was man dagegen tut – sowohl für Berater, die über ihre Zukunft nachdenken, als auch für Kunden, die überlegen, wo ihre Interessen am besten vertreten sind. Weitere Überlegungen zu diesen strukturellen Dynamiken bietet der Swiss Independent Wealth Management Blog mit laufenden Einblicken aus der Branche.
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