Nachfolge ist nicht mehr eine Frage des "ob", sondern des "wie" - vor allem in der Vermögensverwaltung, wo die demografische Alterung der Gründer und die Konsolidierung der Märkte aufeinandertreffen. Nirgendwo wird dies deutlicher als im krassen Gegensatz zwischen den Vereinigten Staaten und der Schweiz. Während US Während Vermögensverwalter häufig strukturierte Ausstiegspfade, Bewertungen und M&A-Strategien verfolgen, sind Schweizer Unternehmen häufig nicht auf die Planung eines Ausstiegs vorbereitet oder kulturell resistent.
Ausstiegskultur: USA vs. Schweiz
In der USDie Ausstiegsplanung ist tief in der DNA des unabhängigen RIA-Marktes verwurzelt. Viele Unternehmen werden vom ersten Tag an mit der Absicht gegründet, verkauft zu werden - entweder an einen Konsolidierer, eine Private-Equity-Firma oder einen internen Nachfolger. Detaillierte Geschäftspläne, KPIs, Kundenbücher und Compliance-Historien werden für die Bewertung aufbereitet.
Die Schweiz hingegen hinkt hinterher. Obwohl sie einige der weltweit etabliertesten Vermögensverwalter beherbergt, fehlt es vielen Schweizer Firmen an strukturierten Ausstiegsplänen. Familienbesitz, Loyalität gegenüber den Mitarbeitern und eine kulturelle Abneigung gegen den "Ausverkauf" tragen alle zur Stagnation der Nachfolgeplanung bei.
Die M&A-Maschine in den Vereinigten Staaten
Nach Angaben von InvestmentNewsDie Fusions- und Übernahmetätigkeit von RIAs erreichte im Jahr 2024 mit mehr als 300 Deals mit einem Volumen von mehreren Milliarden Dollar ein Rekordhoch. Privates Eigenkapital spielt eine zentrale Rolle und bringt Liquidität und Größe in einen Markt, der in der Vergangenheit von kleinen Unternehmen dominiert wurde.
So entsteht ein positiver Kreislauf: Klare Ausstiegsmöglichkeiten erhöhen den Unternehmenswert, was wiederum mehr Unternehmer anzieht, die wiederum die Innovation in der Branche vorantreiben. Das ist ein Gewinn für Berater, Investoren und Erwerber.
Warum Schweizer Unternehmen zu kämpfen haben
1. Mangelndes Bewertungsverständnis: Nur wenige Unternehmen verfolgen aktiv das EBITDA oder skalierbare Wachstumsmetriken.
2. Kein Käufermarkt: Anders als in den USA gibt es keinen starken Markt von Übernehmern, die aktiv nach EAMs suchen.
3. Risiko der Kundenübertragung: Die Schweizer Kunden sind dem einzelnen Berater treu, nicht der Marke, was die Nachfolge fragil macht.
4. Regulierungsnebel: Die jüngsten FINMA-Vorschriften haben Komplexität geschaffen, ohne einen Rahmen für Ausstiegserleichterungen zu bieten.
Lektionen aus den USA
- Bauen Sie mit Blick auf das Ende: Beginnen Sie mit einer Ausstiegsoption, auch wenn Sie nicht vorhaben zu verkaufen.
- Investieren Sie in die Dokumentation: Saubere Bücher, CRM-Daten und definierte Arbeitsabläufe steigern den Unternehmenswert.
- Kennen Sie Ihre Käuferpersönlichkeiten: Konsolidierer, PEs und interne Nachfolger legen alle Wert auf unterschiedliche Dinge.
- Standardisieren Sie Ihre Preisgestaltung und Berichterstattung: Skalierbarkeit hängt von der Einfachheit ab.
Vergleich von Fallstudien
US-Firma: 10 Jahre alte RIA mit $600M AUM, EBITDA-Margen von 30%, 3 Akquisiteure in 2023 in Aussicht.
Schweizer Firma: 25-jähriger EAM mit CHF 350 Mio. AUM, kein Bewertungsmodell, kein Nachfolgeplan, 2 Partner kurz vor der Pensionierung.
Was sich in der Schweiz ändern muss
– Ermutigung von M&A-Plattformen und Beratern einen echten Käufermarkt zu fördern
– Firmeninhaber ausbilden zu Bewertungen, KPI-Tracking und Planung von Ausstiegsstrategien
– Förderung der digitalen Bereitschaft: Ein Käufer will skalierbare Technologie und standardisierte Compliance
– Ändern Sie die Denkweise: Verkaufen ist kein Scheitern - es ist Kontinuität für Kunden und Mitarbeiter
Schlussfolgerung: Planung ist das neue Prestige
Die US-Vermögensverwaltungsbranche betrachtet die Ausstiegsplanung als strategischen Ansatz. In der Schweiz wird sie als nachträglicher Gedanke behandelt - oder schlimmer noch, als Verrat. Da die Gründer jedoch älter werden und sich die Kundenerwartungen weiterentwickeln, steigt der Druck. Die Ausstiegsplanung ist nicht mehr optional, sondern unerlässlich. Und diejenigen, die diesen Übergang anführen, werden die Zukunft des Berufsstandes bestimmen.
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