Der ultimative Leitfaden für die Fusion von zwei unabhängigen Vermögensverwaltern

Unabhängige Vermögensverwalter sehen sich einem raschen Wandel gegenüber. Der regulatorische Druck wächst. Die Erwartungen der Kunden steigen. Der Wettbewerb verschärft sich. Aus diesem Grund prüfen viele Firmen Konsolidierungen und strategische Schritte in Vermögensverwaltung. Eine Fusion bietet Größenvorteile, eine stärkere Unternehmensführung und ein stabileres Geschäftsmodell. Jede Fusion birgt jedoch ein echtes Risiko. Der Erfolg hängt von einer disziplinierten Bewertung, abgestimmten Anreizen, kultureller Passung und präziser Ausführung ab.

Dieser Leitfaden erklärt, wie eine Fusion zwischen zwei externen Vermögensverwaltern (EAMs) in der Praxis funktioniert. Er wurde für den Schweizer Markt entwickelt und trägt dem Aufstieg der unabhängigen Vermögensverwalter als moderne Form des Private Banking Rechnung. Auf dem Weg dorthin sehen Sie realistische Zahlen, klare Schritte, kulturelle Einblicke, regulatorische Überlegungen und praktische Integrationstaktiken. Außerdem bleibt der Stil aktiv, prägnant und gut strukturiert. Als Ergebnis erhalten Sie einen vollständigen und umsetzbaren Plan für eine erfolgreiche EAM-Fusion.

Warum sich die Konsolidierung im unabhängigen Wealth Management beschleunigt

Die Vermögensverwaltung verändert sich schnell. Die Kosten steigen aufgrund von Compliance und Technologie. Die digitalen Erwartungen steigen. Die Kunden verlangen mehr Beratung, Transparenz und Zugang. Daher prüfen viele Teams Fusionen, um ihre Position zu stärken. Eine Fusion hilft beiden Seiten, ihr Fachwissen zu bündeln, die Einnahmen zu stabilisieren und die Fixkosten zu senken. Außerdem schützt sie die Unternehmen vor Nachfolgelücken und regulatorischer Komplexität. Zugleich sieht der Schweizer Markt mehr Vermögensverwalter und weniger traditionelle Banken, Das macht die Positionierung noch wichtiger.

In diesem Umfeld müssen unabhängige Unternehmen ihre strategischen Entscheidungen verstehen. Sie können organisch wachsen. Sie können Partnerschaften eingehen. Oder sie können ihre Kräfte durch eine Fusion bündeln. Dieser Leitfaden konzentriert sich auf die dritte Möglichkeit: eine gut geplante Fusion zwischen zwei EAMs.

Die Hauptgründe, warum Fusionen von Vermögensverwaltern scheitern

Viele Fusionen scheitern aus vorhersehbaren Gründen. Der Kultur wird zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt, so dass wichtige Fragen erst später auftauchen. Die Mitarbeiterbindung wird eher angenommen als geprüft. Die Synergieprognosen sind oft zu optimistisch. Die Anpassung der Vergütung erfolgt zu spät, was zu Frustration führt. Auch die Autonomie der Führungskräfte gerät unter Druck. Darüber hinaus stützen sich die Bewertungsmodelle auf einfache Multiplikatoren, anstatt die einbehaltenen Erträge und die Rentabilität über das reine AUM hinaus zu modellieren. Diese Muster führen zu Spannungen und untergraben das Vertrauen. Dies kann dazu führen, dass Kunden und Berater die Fusion in Frage stellen und beschließen, das Unternehmen zu verlassen.

Ein weiteres häufiges Thema ist die Kundentreue. Kunden bleiben bei Unternehmen, die klar kommunizieren und eine starke Dienstleistungskultur pflegen. Sie bleiben auch, wenn das Vertrauen intakt bleibt. Wie wichtig dies ist, zeigt sich in Diskussionen über Kundentreue im Private Banking und in der Vermögensverwaltung. Eine Fusion muss dieses Vertrauen stärken, nicht schwächen.

Ein klares Beispiel: Zusammenführung zweier Schweizer EAMs

Schauen wir uns ein reales, praktisches Modell an. Dieses Beispiel spiegelt die alltäglichen Situationen auf dem Schweizer EAM-Markt und im breiteren Universum der Schweizer Vermögensverwalter wider. Zwei Unternehmen beschliessen, zu fusionieren, um Grösse und Stabilität zu gewinnen und eine attraktivere Plattform für Vermögensverwalter und Kunden zu schaffen.

Firma A: Strukturiert und prozessorientiert

• AUM: CHF 500 Millionen
• Gebühr: 0,8%
• Einnahmen: CHF 4,0 Millionen
• Auszahlung: 50%
• Kosten: 1,2 Millionen CHF
• EBITDA: CHF 0,8 Millionen

Firma B: Unternehmerisch und RM-zentriert

• AUM: CHF 300 Millionen
• Gebühr: 1.0%
• Einnahmen: CHF 3,0 Millionen
• Auszahlung: 70%
• Kosten: CHF 0,5 Millionen
• EBITDA: CHF 0,4 Millionen

Kombinierte Ausgangssituation: 800 Millionen CHF AUM, 7,0 Millionen CHF Umsatz, 1,2 Millionen CHF EBITDA. Diese Basiswerte zeigen, was der Markt derzeit zahlt. Sie bildet auch den Ausgangspunkt für jede Fusionsbewertung.

Schritt 1: Modellieren Sie den realen Verbleib

Kundentreue bestimmt alles. Die Kunden folgen ihrem Kundenbetreuer (RM). In der Praxis haben das Verhalten der Kundenbetreuer und die Auszahlungsstrukturen einen starken Einfluss auf die Kundenbindung, wie die folgenden Beispiele zeigen Diskussionen über RM-Ausschüttungen in Verbindung mit dem Umsatz. Testen Sie daher mehrere Fälle der Aufbewahrung. Gehen Sie nicht von einer 100-prozentigen Bindung aus. Viele Fusionen verlieren 10-30% der AUM im ersten Jahr.

In diesem Modell behält Firma A fast alle Vermögenswerte. Firma B behält rund 80 Prozent. Das einbehaltene Vermögen sinkt von CHF 800 Millionen auf CHF 740 Millionen. Die einbehaltenen Erträge sinken von CHF 7,0 Millionen auf CHF 6,4 Millionen. Diese Verschiebung zeigt, warum realistische Annahmen wichtiger sind als optimistische Geschichten.

Schritt 2: Anpassen des Auszahlungsmodells

Berater erwarten Fairness. Zwei Auszahlungsstrukturen schaffen Konflikte, Politik und Frustration. Eine Fusion funktioniert nur, wenn sich alle Berater an eine Regel halten. In diesem Fall entscheiden sich beide Firmen für eine 60-prozentige Auszahlung. Dieser Aufschwung motiviert Firma A. Er verringert den Druck auf Firma B. Außerdem fördert er die langfristige Stabilität und hält die Firma wettbewerbsfähig auf dem Markt. Vergütungslandschaft in der Schweizer Vermögensverwaltung.

Neue Gesamtausschüttung: CHF 3,84 Millionen. Bisherige Gesamtausschüttung: CHF 4,1 Millionen. Die Fusion führt zu deutlichen Kostensynergien, ohne die Motivation von RM zu untergraben. Dennoch muss das Management die Erwartungen steuern und versteckte Ressentiments innerhalb des RM-Teams vermeiden. Die weichere Seite dieses Themas zeigt sich in den Überlegungen zu Herausforderungen für Kundenbetreuer in unabhängigen Unternehmen.

Schritt 3: Aufbau der kombinierten Kostenstruktur

Ein fusioniertes Unternehmen beseitigt doppelte Aufgaben und Systeme. Sie reduziert Miete, Software, Lieferantenverträge und Compliance-Aufwand. Sie hat auch die Chance, die Werkzeugausstattung zu überdenken und moderne CRM- und PMS-Systeme in der Schweizer Vermögensverwaltung. Nach dem Zusammenschluss sinken die gesamten Betriebskosten von 1,7 Mio. CHF auf 1,3 Mio. CHF. Diese Reduktion stärkt die Marge und schafft Spielraum für Reinvestitionen.

Viele unabhängige Unternehmen nutzen diesen Moment, um ihre Infrastruktur zu verbessern. Sie überprüfen Tools für das Portfoliomanagement, das Berichtswesen, Onboarding-Journeys und digitale Kanäle. Einige erkunden auch neue Lösungen oder sogar KI-basierte Tools, ähnlich den Themen in AI in der unabhängigen Vermögensverwaltung. Eine Fusion kann also sowohl eine strukturelle als auch eine technologische Neuausrichtung sein.

Schritt 4: Berechnung des Post-Merger-EBITDA

Lassen Sie uns das Modell zusammenfassen. Einbehaltene Einnahmen: 6,4 Millionen CHF. Ausschüttungen: 3,84 Mio. CHF. Betriebskosten: 1,3 Mio. CHF.

Ergebnis: Post-Merger-EBITDA = CHF 1,26 Millionen.

Der Zusammenschluss schafft Mehrwert. Die Steigerung ist bescheiden, aber stabil. Der EBITDA steigt von 1,2 Millionen CHF auf 1,26 Millionen CHF. Eine schlechte Integration kann diese Steigerung jedoch schnell zunichte machen. Deshalb muss die Führung die RM-Bindung und die Kundenbeziehungen jederzeit schützen.

Detailliertes Beispiel für die Bewertung: Wie man den Wert jeder Firma und die endgültige Beteiligung berechnet

Um zu verstehen, wie eine Aufteilung der Eigentumsverhältnisse bei einer EAM-Fusion zustande kommt, benötigen Sie ein klares Bewertungsmodell. Die Logik sollte direkt mit EBITDA, Risiko und Synergie verbunden sein. Im Folgenden gehen wir auf eine realistische, aber einfache Methode ein, die viele unabhängige Vermögensverwalter anwenden können.

Schritt 4.1: Normalisierung des Stand-Alone-EBITDA

Wir beginnen mit den EBITDA-Zahlen vor dem Zusammenschluss:

• Firma A EBITDA: CHF 0,8 MIO.
• Firma B EBITDA: CHF 0,4 MIO.
• Gesamt-EBITDA für Einzelunternehmen: CHF 1,2 MIO.

Diese Zahlen enthalten bereits die bestehenden Auszahlungen und Kosten. Sie spiegeln wider, wie jedes Unternehmen heute abschneidet. Die Marktbewertungen berücksichtigen jedoch auch die Unternehmensgröße, das Wachstum und das Risiko der Schlüsselpersonen.

Schritt 4.2: Angemessene EBITDA-Multiplikatoren anwenden

Typische Marktspannen für kleine unabhängige Vermögensverwalter:

• Größere, stabile EAM: etwa 6,5×-8× EBITDA
• Kleinere, RM-abhängige EAM: etwa 4,5×-6× EBITDA

In diesem Beispiel wählen wir:

• Firma A mehrfach: 7× (größer und strukturierter)
• Firma B multiple: 6× (kleiner und stärker RM-abhängig)

Jetzt berechnen wir die Unternehmenswerte:

• Bewertung der Firma A: 0.8M × 7 = CHF 5,6 MIO.
• Bewertung von Firma B: 0.4M × 6 = CHF 2,4 MIO.
• Kombinierter eigenständiger Wert: CHF 8,0 MIO.

Dieser kombinierte Wert stellt das Universum “ohne Fusion” dar. Jede Fusion sollte darauf abzielen, diese Zahl nach Berücksichtigung von Synergien zu übertreffen.

Schritt 4.3: Bewertung der fusionierten Entität

Aus dem früheren Modell ergibt sich ein Post-Merger-EBITDA (Basisfall) von CHF 1,26 Millionen. Ein größeres, besser strukturiertes Unternehmen verdient in der Regel mindestens das exakte Vielfache des stärkeren eigenständigen Unternehmens. Hier halten wir uns an einen konservativen Wert von 7×.

• Wert der fusionierten Einheit: 1.26M × 7 = CHF 8,82 MIO.

Die Fusion schafft also:

• Synergiewert: 8,82M - 8,0M = CHF 0,82 MIO.

Etwa 10 % zusätzlicher Unternehmenswert. Dieser Wertzuwachs ist sinnvoll, wenn beide Partner ihn gerecht teilen und durch eine starke Integration schützen.

Schritt 4.4: Aufteilung des Basiseigentums aus dem Beitrag

Wir berechnen nun den Anteil jedes Unternehmens am kombinierten Stand-alone-Wert:

Die reine wirtschaftliche Logik legt eine Aufteilung der Anteile im Verhältnis 70:30 zugunsten von Unternehmen A nahe, was ihren relativen Wertbeitrag zur fusionierten Plattform widerspiegelt.

Schritt 4.5: Szenarioanalyse - Bester, Basis- und schlimmster Fall

Die wahre Stärke eines jeden Fusionsmodells liegt in seinen Sensitivitätsprüfungen. Wir ändern nun die wichtigsten Annahmen: Einbehaltung und Auszahlung.

Der EBITDA erreicht im besten Fall CHF 1,4 Millionen. Der Basisfall liefert CHF 1,26 Millionen. Im ungünstigsten Fall sinkt der EBITDA auf 0,57 Mio. CHF und liegt damit deutlich unter den ursprünglichen 1,2 Mio. CHF. Der Vergleich macht deutlich, wie schnell sich eine Fusion abschwächen kann, wenn sich die Bindung oder die Auszahlung verschiebt. Daher müssen die Unternehmen diese beiden Variablen während der Integration genau verfolgen.

Schritt 4.6: Beispiel für eine Earn-Out-Struktur

Um sich vor Nachteilen zu schützen und eine gute Ausführung zu belohnen, werden bei vielen EAM-Geschäften Earn-Outs vereinbart. Sie knüpfen einen Teil der Vergütung oder des Aktientransfers an die zukünftige Retention oder das EBITDA.

Ein einfaches Modell:

• Basisaktiensplit bei Abschluss: A 65%, B 35%
• Nach 24 Monaten, wenn das Gesamtvolumen ≥ 780 Millionen und das EBITDA ≥ 1,3 Millionen:
• → Die Gründer von Firma B erhalten zusätzlich 3-5% Eigenkapital

Diese Struktur:

• Schützt Unternehmen A davor, den vollen Wert für Vermögenswerte zu zahlen, die es möglicherweise verlässt
• Belohnung der Firma B für starke Bindung und Wachstum
• Beide Partner sind auf Integration und Kundenbetreuung ausgerichtet

Schritt 4.7: Barkauf vs. Merger-of-Equals

Sie können auch einen reinen Barkauf mit einer "Merger-of-Equals"-Struktur vergleichen:

Unabhängige Vermögensverwalter bevorzugen häufig den Ansatz der Fusion unter Gleichen. Er passt zu einer unternehmerischen Kultur und zur langfristigen Wertschöpfung. Er spiegelt auch wider, wie viele Vermögensverwalter über ihre Plattform denken, insbesondere wenn sie vergleichen unabhängige Vermögensverwaltung im Stil einer Boutique oder einer Plattform.

Schritt 4.8: Zusammenfassung des Bewertungswasserfalls

Man kann die gesamte Logik als einfachen “Bewertungswasserfall” zusammenfassen:

1. Beginnen Sie mit dem Stand-alone-EBITDA für jedes Unternehmen.
2. Wenden Sie realistische Multiplikatoren an, um eigenständige Werte zu erhalten.
3. Modell der einbehaltenen Einnahmen, Auszahlungen und Kosten nach dem Zusammenschluss.
4. Berechnen Sie das EBITDA nach dem Zusammenschluss und wenden Sie einen Multiplikator für das fusionierte Unternehmen an.
5. Messen Sie den Synergiewert (fusionierter Wert minus Stand-alone-Gesamtwert).
6. Aufteilung des Basiseigentums durch einen eigenständigen Beitrag.
7. Berücksichtigen Sie das Risiko, die Führungsrolle und das Sondervermögen.
8. Fügen Sie eine Vereinbarung hinzu, um beide Seiten zu schützen und das Verhalten anzugleichen.

Mit diesem Wasserfall können beide Unternehmen in aller Ruhe über Zahlen diskutieren. Sie sehen, wie sich Mitarbeiterbindung, Auszahlungen und Synergien in Eigenkapital niederschlagen. Dies unterstützt rationale Verhandlungen anstelle von emotionalen Debatten.

Schritt 5: Festlegung einer fairen Aufteilung der Eigentumsrechte

Die Bewertung muss Beitrag und Risiko widerspiegeln. Unternehmen A liefert den größten Teil des Gewinns und der Stabilität. Firma B bringt unternehmerische Energie ein, hat aber ein höheres Selbstbehaltrisiko. Eine faire Aufteilung der Anteile liegt in diesem Beispiel bei 65 Prozent für Firma A und 35 Prozent für Firma B. Diese Struktur belohnt die bestehende Rentabilität und bewertet gleichzeitig das Wachstumspotenzial.

Sie können diese Aufteilung mit einer Szenarioanalyse verfeinern. Verwenden Sie z. B. verschiedene Bindungsquoten, Auszahlungsoptionen und Wachstumspläne. Dann verankern Sie die Verhandlungen in Zahlen und nicht in Emotionen. Dieses strukturierte Denken steht im Einklang mit einem breiteren Strategisches Resilienzdenken in der Vermögensverwaltung.

Schritt 6: Kultur als strategisches Gut behandeln

Die Kultur bestimmt das Kundenerlebnis. Sie prägt die Entscheidungsfindung. Sie definiert das Verhalten der Berater. Eine strukturierte Firma und eine unternehmerische Firma folgen unterschiedlichen Normen. Daher müssen die Führungskräfte Werte, Anreize und Arbeitsabläufe frühzeitig aufeinander abstimmen. Außerdem müssen sie die wichtigsten Führungskräfte mit klaren Bindungspaketen und attraktiven Aufgaben an sich binden.

Dabei spielt die Kommunikation eine zentrale Rolle. Klare interne und externe Botschaften verringern Ängste und Spekulationen. Unternehmen, die gut kommunizieren, schneiden oft besser ab als andere, wie aus den allgemeinen Überlegungen zu folgenden Themen hervorgeht die Macht der Kommunikation in der Vermögensverwaltung und im Private Banking. Eine Fusion bietet die Chance, die Kommunikationskultur neu zu gestalten und echte Glaubwürdigkeit in der Führung aufzubauen.

Schritt 7: Anforderungen der FINMA und des FIDLEG beachten

Schweizer Fusionen erfordern regulatorische Präzision. Eine neue Einheit löst Aktualisierungen der Kundenverträge, der Beratungsdokumentation, der Kundensegmentierung und der KYC-Prozesse aus. Außerdem ist eine angemessene Kommunikation mit der Aufsichtsorganisation und den Depotpartnern erforderlich. Für viele Firmen knüpft dies an die bereits bestehende Arbeit an grenzüberschreitende Regulierung und unabhängige Vermögensverwalter.

Parallel dazu müssen die Unternehmen ihre Depotbankstruktur überprüfen. Eine größere fusionierte Einheit könnte sich um bessere Konditionen, robustere Plattformen oder zusätzliche Buchungszentren bemühen. In diesem Stadium ist es hilfreich, die Schlüsselfaktoren bei der Auswahl einer Depotbank. Eine Fusion schafft neue Verhandlungsmacht, aber auch neue Erwartungen der Partner.

Schritt 8: Verwenden Sie einen starken Integrationsplan

Ein Zusammenschluss wird erst dann wirklich, wenn die Integration beginnt. Sie brauchen einen klaren Fahrplan für die ersten 100 Tage und die ersten 12 bis 24 Monate. Der Plan sollte Kunden, RMs, Betrieb, IT, Governance und Kultur abdecken.

• Binden Sie die wichtigsten Berater mit klaren Anreizen und definierten Rollen ein.
• Informieren Sie alle Kunden mit einer selbstbewussten, kundenorientierten Botschaft.
• Angleichung der Prozesse im Rahmen eines Compliance-Rahmens und einer Client Journey, ähnlich den modernen Ansichten über die Kundenreise in der Vermögensverwaltung.
• Vereinheitlichung von Systemen, Berichten und Gebührenordnungen für alle Kundensegmente.
• Überwachen Sie die AUM-Bindung monatlich und handeln Sie schnell, wenn die Trends nachlassen.
• Verstärken Sie die neue Kultur durch Führungsverhalten und tägliche Routinen.

Eine gut durchgeführte Integration verwandelt eine Fusion von einem rechtlichen Ereignis in einen echten strategischen Vorteil. Eine schlecht durchgeführte Integration bewirkt das Gegenteil und kann einem zuvor gesunden Unternehmen schaden. Aus diesem Grund bereiten sich viele EAM-Führungskräfte frühzeitig vor und behandeln die Integration als ein Kernprojekt und nicht als nachträgliche Maßnahme.

Schlussfolgerung: Ein erfolgreicher Zusammenschluss erfordert Klarheit, Disziplin und Führungsstärke

Ein Zusammenschluss zwischen unabhängigen Vermögensverwaltern schafft Wert, wenn beide Unternehmen die Anreize aufeinander abstimmen, die Kundenbeziehungen schützen und die Kultur mit der Absicht verbinden. Zahlen prägen das Modell. Die Kultur bestimmt das Ergebnis. Mit expliziten Annahmen, einer starken Führung und einer disziplinierten Umsetzung kann eine Fusion absolute Größe und langfristige Stabilität bringen.

Gleichzeitig ändert sich durch eine Fusion auch die Positionierung der Unternehmen auf einem Markt, auf dem unabhängige Vermögensverwalter bleiben oft ein gut gehütetes Geheimnis. Ein gut durchgeführter Deal kann das ändern. Sie kann eine sichtbare, glaubwürdige Plattform schaffen, die Kunden, Talente und Partner anlockt. Wenn sie richtig gemacht wird, ist die Fusion mehr als eine finanzielle Transaktion. Sie wird zu einem echten Schritt vorwärts in der Entwicklung des Unternehmens und der langfristigen Investitionserfolg für alle Beteiligten.